Большинство компаний уверены, что их закупки — «работают».
Пока не появляется зеркало в виде консалтингового анализа.
И тогда выясняется, что:
- часть расходов не контролируется,
- процессы дублируются разными департаментами,
- согласование занимает дни или даже недели,
- данные в разных таблицах противоречат друг другу,
- многие решения принимаются интуитивно, а не системно,
- рынок поставщиков используется неэффективно.
Именно с такой точки стартовал консалтинговый проект APS SMART для одного из украинских переработчиков продуктов питания.
Оптимизация закупочной функции стала следующим шагом после аудита и построения целевой модели.
С чего начинается оптимизация закупок
С анализа каждого этапа операционного цикла:
- планирование,
- формирование потребности,
- согласование,
- закупочные процедуры,
- взаимодействие с поставщиками,
- документооборот,
- аналитика и контроль.
К сожалению, часто видим типичную для украинского бизнеса картину: процессы есть, но они не синхронизированы между собой и работают в разном «темпе».
Основные проблемы
Все выявленные проблемы мы сгруппировали в четыре ключевых блока.
1. Функциональная распыленность
Закупки частично выполнялись:
- финансовым отделом (контроль расходов),
- складом (закупка срочных товаров),
- юристами (переговоры с отдельными поставщиками),
- производством (поиск альтернатив).
Это приводило к потере ответственности и несогласованным действиям.
2. Нечеткие правила и отсутствие стандартов
Порядок закупки зависел от людей, а не от системы.
Сроки согласования различались, а решения часто принимались вручную или «по опыту».
Больше всего страдал контроль:
- не было единой процедуры,
- не было правил выбора поставщика,
- не было требований к документам и спецификациям.
3. Ограниченная работа с поставщиками
Компания имела хороших партнеров, но SRM-модели фактически не существовало:
- поставщики не сегментировались,
- их эффективность не измерялась,
- риски не учитывались,
- альтернативы не отслеживались.
Из-за этого бизнес зависел от ограниченного количества контрагентов.
4. Отсутствие аналитической картины
Данные хранились в разных таблицах и форматах.
Руководство не могло увидеть полную картину:
- структура расходов распылена,
- нет анализа ценообразования,
- нет контроля динамики потребления,
- невозможно провести сравнительный анализ поставщиков.
Как происходила оптимизация закупочной функции
В проекте реализованы следующие ключевые направления оптимизации.
1. Перестройка процессной архитектуры
На базе TOM была создана новая операционная модель:
- оптимизированы процессы P2P,
- стандартизированные этапы закупок,
- созданы правила формирования потребности,
- установлены единые SLA на согласование,
- внедрена матрица ответственности.
Это позволило синхронизировать взаимодействие между производством, закупками, финансами, логистикой и юристами.
2. Запуск SRM-модели для поставщиков
Было создано:
- система оценки поставщиков,
- сегментация по рискам и критичности,
- правила входа и выхода поставщиков из перечня,
- критерии выбора и отбора.
Компания начала работать не просто с «партнерами по инерции», а с реальными лучшими предложениями рынка.
3. Построение аналитической модели закупок
Особого внимания заслуживает аналитика.
Было создано:
- структура данных закупок,
- единый справочник номенклатуры,
- набор ключевых показателей для контроля закупочной функции,
- требования к данным на каждом этапе.
Это обеспечило руководство актуальной и правдивой аналитикой в реальном времени.
Какой эффект получила компания после оптимизации
Уже через несколько месяцев стали заметны изменения:
- Цикл закупок сократился, потому что согласования стали управляемыми.
- Уменьшилось количество ошибок в документах, потому что процессы были стандартизированы.
- Выросла переговорная сила, потому что компания начала эффективнее работать с рынком поставщиков.
- Снизились риски срыва поставок, так как появилась SRM-модель.
- Аналитика впервые стала объективной, так как появились качественные данные.
- Функция закупок перестала быть «операционным подразделением» и стала управляемым бизнес-инструментом.
Почему оптимизация закупочной функции — не разовое событие, а процесс
Оптимизация — это фундамент, на который в дальнейшем накладывается:
- автоматизация,
- SRM,
- бюджетирование,
- планирование,
- категорийное управление,
- аналитика,
- ифровая трансформация.
Только после создания качественной процессной базы компания может внедрять автоматизацию, например платформу (систему) APS SMART как единую систему управления закупками.
Вывод: оптимизация закупочной функции — это не «о настройке процессов».
Это о переводе закупок в стратегический статус:
- с прогнозируемыми результатами,
- контролируемыми затратами,
- сильными поставщиками,
- качественными данными,
- быстрым взаимодействием департаментов,
- готовностью к цифровой трансформации.
Именно такую трансформацию успешно внедрил заказчик по результатам консалтинга APS SMART.
Хотите упорядочить закупки в своей компании?
APS SMART сочетает в себе закупочный консалтинг, инженерию процессов, SRM-решения и автоматизацию.
Мы помогаем бизнесу построить прозрачную, измеримую и управляемую закупочную модель.
Вас может заинтересовать эта статья Целевая модель закупок Target Operating Model (TOM): как производственный бизнес переходит от хаоса к управляемой системе
