Більшість компаній впевнені, що їхні закупівлі — «працюють».
Поки не з’являється дзеркало у вигляді консалтингового аналізу.
І тоді виявляється, що:
- частина витрат не контролюється,
- процеси дублюються різними департаментами,
- узгодження займає дні або навіть тижні,
- дані у різних таблицях суперечать один одному,
- багато рішень приймаються інтуїтивно, а не системно,
- постачальницький ринок використовується неефективно.
Саме з такої точки стартував консалтинговий проєкт APS SMART для одного з українських переробників продуктів харчування.
Оптимізація закупівельної функції стала наступним кроком після аудиту та побудови цільової моделі.
З чого починається оптимізація закупівель
З аналізу кожного етапа операційного циклу:
- планування,
- формування потреби,
- погодження,
- закупівельні процедури,
- взаємодія з постачальниками,
- документообіг,
- аналітика та контроль.
Нажаль часто бачимо типову для українського бізнесу картину: процеси є, але вони не синхронізовані між собою і працюють у різному «темпі».
Основні проблеми
Усі виявлені проблеми ми згрупували у чотири ключові блоки.
1. Функціональна розпорошеність
Закупівлі частково виконувалися:
- фінансами (контроль витрат),
- складуванням (закупівля термінових товарів),
- юристами (переговори з окремими постачальниками),
- виробництвом (пошук альтернатив).
Це призводило до втрати відповідальності та неузгоджених дій.
2. Нечіткі правила та відсутність стандартів
Порядок закупівлі залежав від людей, а не від системи.
Строки погодження різнилися, а рішення часто приймалися вручну або «за досвідом».
Найбільше страждав контроль:
- не було єдиної процедури,
- не було правил вибору постачальника,
- не було вимог до документів та специфікацій.
3. Обмежена робота з постачальниками
Компанія мала хороших партнерів, але SRM-моделі фактично не існувало:
- постачальники не сегментувалися,
- їхня ефективність не вимірювалася,
- ризики не враховувалися,
- альтернативи не відстежувалися.
Через це бізнес залежав від обмеженої кількості контрагентів.
4. Відсутність аналітичної картини
Дані зберігались у різних таблицях та форматах.
Керівництво не могло побачити повної картини:
- структура витрат розпорошена,
- немає аналізу ціноутворення,
- немає контролю динаміки споживання,
- неможливо провести порівняльний аналіз постачальників.
Як відбувалася оптимізація закупівельної функції
У проєкті реалізовано такі ключові напрями оптимізації.
1. Перебудова процесної архітектури
На базі TOM була створена нова операційна модель:
- оптимізовані процеси P2P,
- стандартизовані етапи закупівель,
- створені правила формування потреби,
- встановлені єдині SLA на погодження,
- впроваджена матриця відповідальності.
Це дозволило синхронізувати взаємодію між виробництвом, закупівлями, фінансами, логістикою та юристами.
2. Запуск SRM-моделі для постачальників
Було створено:
- систему оцінки постачальників,
- сегментацію за ризиками та критичністю,
- правила входу та виходу постачальників із переліку,
- критерії вибору та відбору.
Компанія почала працювати не просто з “партнерами за інерцією”, а з реальними найкращими пропозиціями ринку.
3. Побудова аналітичної моделі закупівель
На особливу увагу заслуговує аналітика.
Було створено:
- структуру даних закупівель,
- єдиний довідник номенклатури,
- набір ключових показників для контролю закупівельної функції,
- вимоги до даних на кожному етапі.
Це забезпечило керівництво актуальною та правдивою аналітикою в реальному часі.
Який ефект отримала компанія після оптимізації
Вже через кілька місяців стали помітними зміни:
- Цикл закупівель скоротився, бо погодження стали керованими.
- Зменшилася кількість помилок у документах, тому що процеси були стандартизовані.
- Зросла переговорна сила, бо компанія почала ефективніше працювати з ринком постачальників.
- Знизилися ризики зриву постачань, адже з’явилась SRM-модель.
- Аналітика вперше стала об’єктивною, бо з’явилися якісні дані.
- Функція закупівель перестала бути “операційним підрозділом” і стала керованим бізнес-інструментом.
Чому оптимізація закупівельної функції — не разова подія, а процес
Оптимізація — це фундамент, на який надалі накладається:
- автоматизація,
- SRM,
- бюджетування,
- планування,
- категорійне управління,
- аналітика,
- цифрова трансформація.
Тільки після створення якісної процесної бази компанія може впроваджувати автоматизацію, наприклад платформу (систему) APS SMART як єдину систему управління закупівлями.
Висновок: оптимізація закупівельної функції — це не «про налаштування процесів».
Це про переведення закупівель у стратегічний статус:
- з прогнозованими результатами,
- контрольованими витратами,
- сильними постачальниками,
- якісними даними,
- швидкою взаємодією департаментів,
- готовністю до цифрової трансформації.
Саме таку трансформацію успішно впровадив замовник за результатами консалтингу APS SMART.
Хочете впорядкувати закупівлі у своїй компанії?
APS SMART поєднує закупівельний консалтинг, інженерію процесів, SRM-рішення та автоматизацію.
Вас може зацікавити ця стаття Цільова модель закупівель Target Operating Model (TOM): як виробничий бізнес переходить від хаосу до керованої системи
