Ще 2017 року акціонери Компанії Хлібодар розпочали проект з Трансформації Компанії з метою адаптації до нових викликів сучасного суспільства та способів ведення бізнесу. Компанія послідовно йде курсом змін у стратегічному та управлінському підходах для досягнення більшої результативності. Черговим кроком стала революційна трансформація закупівель.
Протягом багатьох років закупівлі в нашій компанії вважалися допоміжною функцією для забезпечення роботи наших виробничих підприємств, на базі яких перебували всі закупівельники. У нас регулярно виникали збої у роботі, практично була відсутня можливість контролю закупівель, й так тривало від самого заснування компанії.
Але в якийсь момент ми переглянули наше ставлення до закупівель, й на сьогоднішній день, я вважаю, що розвиток технологій дає закупівлям не тільки місце за столом топ-управлінців в нашій компанії, а й фактично, можливість стати дійовою особою, творцем цінності всього нашого бізнесу.
Як не парадоксально, одним з основних і найбільш лояльних клієнтів нашого холдингу є наші постачальники, оскільки від них залежить ефективність нашої роботи. Хоча з іншого боку, постачальники так само залежать й від нашої успішності.
На сьогоднішній день майбутнє закупівель нашої компанії базується не на догмі “Купити дешевше”, а на побудові системи «Спільного управління витратами й ризиками з нашими постачальниками», за рахунок:
- централізації функції закупівель – ми будуємо «єдине вікно» для роботи з нашим холдингом, відтепер від імені всіх наших підприємств з постачальниками працює окремий менеджер;
- автоматизації процесів роботи з постачальником – велика частина процесів взаємодії (участь в тендерах, підписання контрактів, замовлення), йдуть через ІТ систему, що надає компаніям можливість діяти асинхронно;
- спільного планування роботи – дозволяє мінімізувати витрати на забезпечення продажу та зменшити вірогідність зриву поставок;
- побудови гнучкої складської системи: ми плануємо побудувати спільну багаторівневу систему складів, яка включить склади постачальника, розподільчий склад, склади виробничих підприємств. Такий підхід знизить рівень складських залишків, й дозволить постачальникам працювати з меншими логістичними витратами;
- формування довгострокової стратегії роботи з ключовими постачальниками;
- зміни технологій виробництва з урахуванням рекомендацій важливих постачальників;
- використання системи “Сировинних ф’ючерсів” і факторингу;
- використання системи електронного документообігу.
Попередньо, ресурсами команди APS SMART був проведений консалтинг закупівельної діяльності Групи. Це дозволило нам оптимально визначитися з концепцією проекту автоматизації, його технічним та організаційним рішенням. Результатом стало рішення винести закупівельну функцію в окремий підрозділ з чітким централізованим управлінням, що у подальшому дало повний контроль закупівель для керівництва по всіх виробничих підрозділах групи компаній.
В рамках проекту вже реалізовано автоматичний розподіл заявок на закупівлю відповідно до їх категорій, укладання договорів та формування замовлень, що мінімізує людський фактор та значно прискорює процес опрацювання заявок.
Для наших партнерів-постачальників вже реалізовано багато можливостей для зручної та ефективної роботи: вся інформація доступна онлайн і зосереджена в єдиній srm-системі APS SMART: контракти, замовлення, відвантаження. Є можливість контролювати поставки, позаяк постачальник отримує інформацію про замовлення та місце його постачання. Надається інтерактивний доступ до закупівельного середовища для виконання операцій з погодження проектів договорів без використання додаткових сторонніх інструментів, типу мобільного телефону, емейлу тощо.
Оскільки одним з наших основних клієнтів є наші постачальники, ми й надалі будемо покращувати рівень сервісу роботи з ними. На 2019 рік планується впровадити ще багато корисних нововведень.
Крім цього, однією з ключових змін у роботі, я вважаю, є поступове виведення функції забезпечення на рівень самоокупності. Власне, з цією метою й була створена компанія ТОВ «Трейд Хаб», що діє в логіці аутсорсингу бізнес процесів (BPO), робота ведеться відповідно до укладених агентських договорів, оскільки рівень винагороди закупівельників має безпосередньо залежати від якості їхньої роботи та рівня сервісу, який вони надають нашим виробничим підприємствам та партнерам.
Ми багато думали над тим, яким чином можна реалізувати такий підхід, обираючи між системами роботи рітейлових мереж, де постачальники сплачують суттєвий маркетинговий бонус, та системою PROZORRO, де постачальники сплачують невеликі платежі за подання пропозицій. Ми вирішили, що для ринку найоптимальнішим буде отримувати невеликі платежі від постачальників у разі їхньої перемоги у тендерах. В нашому випадку кожен постачальник при розміщенні пропозиції має врахувати вартість її подачі, і в разі перемоги сплатити цей платіж. Якщо ж постачальник не переміг у тендері – жодних комісійних платежів він не сплачує. Ми розуміємо, що вартість таких комісійних платежів буде включено постачальниками в ціну товарів, проте, ми впевнені, що рівень сервісу роботи з нашою компанією та мінімізація зайвих витрат і ризиків постачальників компенсує ці додаткові витрати.
Ми розуміємо, що розпочинаючи змінювати щось одне, не можна не змінити те, що є дотичним до процесу, який реформується. Але ми послідовно реформуємо процеси компанії, маємо грандіозні плани на майбутнє та відкриті до співпраці.
Максим Леонтьєв, CEO – ТРЕЙД ХАБ
