Відбудова, яка відбувається просто зараз : чому успіх проєкту визначається ще до початку робіт
Для України «відбудова» вже давно не поняття, яке можна відкласти до завершення війни. Поки триває війна, країна одночасно виконує кілька завдань: захищає критичну інфраструктуру, ремонтує пошкоджені об’єкти, відновлює енергетику й транспорт, підтримує роботу підприємств, модернізує виробництва та готує масштабні інвестиційні проєкти на роки вперед.
Тобто відновлення для України стало перманентним процесом. Чергове пошкодження енергетичного об’єкта може вимагати термінового ремонту. Водночас той самий об’єкт потребує довгострокової модернізації, щоб стати стійкішим до майбутніх ризиків. Підприємство може відновлювати виробництво після пошкодження і паралельно інвестувати в нове обладнання. Громада – ремонтувати пошкоджену інфраструктуру та одночасно планувати нові об’єкти.
Тому сьогодні Україні потрібні не лише швидкі закупівлі для відновлення того, що було зруйновано.
Потрібні закупівлі, здатні підтримувати одночасно аварійне відновлення, поточну діяльність і довгострокову модернізацію. І саме тут закупівельна функція перестає бути лише операційною. Вона стає частиною управління самим проєктом.
Що насправді означають $588 млрд потреб України у відновленні?
У лютому 2026 року Уряд України, Світовий банк, Європейська Комісія та ООН оприлюднили п’яту спільну оцінку завданої шкоди та потреб на відновлення — RDNA5.
Станом на 31 грудня 2025 року загальна потреба України у відновленні та реконструкції протягом наступних десяти років оцінюється приблизно у $588 млрд. Це майже втричі більше за прогнозований номінальний ВВП України за 2025 рік.
Важливо правильно розуміти цю цифру. $588 млрд — це не обсяг уже наявного фінансування і не рахунок, який Україна має сплатити завтра.
Це оцінка сукупної вартості потреб у відновленні та реконструкції на десятирічному горизонті, сформована на основі масштабу руйнувань, збитків і потреб країни станом на кінець 2025 року. Вона показує порядок завдань, які Україна має вирішити у житлі, транспорті, енергетиці, промисловості, сільському господарстві, інфраструктурі та інших секторах.
Для порівняння: прямі збитки від війни, за оцінкою RDNA5, уже перевищили $195 млрд. При цьому щонайменше $20,3 млрд потреб уже було задоволено з лютого 2022 року завдяки невідкладним ремонтам та заходам раннього відновлення.
Тобто відбудова — це не абстрактний проєкт майбутнього.Вона вже триває, і паралельно формується наступний, значно масштабніший рівень відновлення та модернізації.
Найбільші довгострокові потреби RDNA5 оцінює у транспорті — понад $96 млрд, енергетиці — майже $91 млрд, житлі — майже $90 млрд, торгівлі та промисловості — понад $63 млрд, сільському господарстві — понад $55 млрд.
За кожною з цих цифр стоять тисячі майбутніх закупівель: обладнання, будівельних робіт, матеріалів, інженерних послуг, технологій, логістики, проєктування, монтажу та сервісу.
Тому питання вже не тільки в тому, скільки коштів буде залучено у відбудову. Питання – наскільки ефективно ці кошти будуть перетворені на реальні об’єкти, виробничі потужності та інфраструктуру.
І тут закупівлі відіграють одну з ключових ролей.
Проєкт може бути профінансований і все одно запізнюватися – приклад
Уявімо проєкт модернізації енергетичного об’єкта.
Є джерело фінансування.
Є затверджена концепція.
Є проєктна команда.
Є календар будівельних робіт.
Здавалося б, можна починати. Але потім з’ясовується, що критичне обладнання має строк виготовлення дев’ять місяців. Або потрібна спеціальна логістика. Або конкретний компонент виробляють лише кілька компаній. Або технічна специфікація сформована так, що значно звужує коло потенційних постачальників.
У цей момент закупівельна функція вже не визначає оптимальну стратегію.Вона намагається вписати реальний ринок у вже затверджений календар. І це принципова різниця.
У міжнародній практиці закупівельна стратегія розглядається як частина підготовки проєкту. Наприклад, підхід Світового банку передбачає оцінку ринку та ризиків, визначення відповідної закупівельної стратегії, формування детального плану закупівель і ранню взаємодію з ринком.
Тобто правильна послідовність виглядає приблизно так: цілі проєкту → потреби → ринок → закупівельна стратегія → план закупівель → процедури → контракти → виконання. А не: проєкт затверджено → починаємо роботи → згадуємо про закупівлі.
Що потрібно вирішити ще до першої закупівлі?
Для великого інвестиційного або відновлювального проєкту недостатньо просто сформувати перелік необхідних товарів. Потрібно спроєктувати саму систему закупівель.
1. Що саме потрібно закупити?
На рівні проєкту це може називатися «реконструкція підприємства», «модернізація енергетичного об’єкта» або «будівництво нового виробництва». Для закупівель цього недостатньо.
Проєкт потрібно розкласти на конкретні категорії: проєктування → обладнання → матеріали → будівельні роботи → монтаж → пусконалагодження → сервіс.
Причому частина цих позицій може бути взаємозалежною. Наприклад, монтаж певної технологічної лінії неможливий без конкретного обладнання, а обладнання неможливо замовити без затвердженої технічної специфікації.
Отже, закупівельний план має бути пов’язаний не лише з бюджетом, а й із логікою реалізації самого проєкту.
2. Які закупівлі є критичними для строків?
Не кожна закупівля однаково впливає на календар. Якщо затримується офісне обладнання, будівництво може продовжуватися.
Якщо затримується силовий трансформатор, технологічна лінія або ключове інженерне обладнання — може зупинитися весь наступний етап.
Тому ще до старту процедур варто визначити:
- які позиції мають довгий цикл виробництва;
- які закупівлі є критичними для календаря;
- які поставки залежать одна від одної;
- які позиції потребують імпорту;
- де потрібен запас часу;
- де можливе альтернативне постачання.
Закупівельний календар має бути частиною загального календаря проєкту.
3. Чи відповідає технічне рішення реальному ринку?
Це питання часто опиняється на стику роботи інженерів і закупівельників. Технічне рішення може бути абсолютно коректним з інженерної точки зору, але складним для реалізації через ринкові обмеження.
Наприклад, потрібний компонент може мати лише одного виробника. Або його постачання в Україну може займати кілька місяців. Або існують технічно рівноцінні аналоги, але вони не враховані в специфікації.
Тому до початку закупівлі варто перевірити:
- хто реально виробляє необхідну продукцію;
- скільки потенційних постачальників є на ринку;
- які існують аналоги;
- які характеристики є критичними;
- які вимоги можна варіювати без втрати функціональності;
- які строки виробництва та постачання є реалістичними.
Це не означає, що закупівельник має визначати технічне рішення замість інженера.
Навпаки. Закупівельна функція має дати проєктній команді інформацію про реальний ринок до того, як технічне рішення перетвориться на специфікацію.
4. Як розділити проєкт на закупівлі?
Один великий контракт не завжди є найкращим рішенням.
Уявімо реконструкцію виробничого підприємства. Можна об’єднати проєктування, постачання обладнання, будівельні роботи, монтаж і пусконалагодження в один контракт.
А можна розділити його на декілька закупівель. Перший підхід може спростити координацію для замовника, але потенційно звузити коло учасників. Другий може залучити більше спеціалізованих компаній, але збільшити кількість контрактів і потребу в координації.
Тому питання має звучати не: «Як провести закупівлю?», а «Яка структура закупівель найкраще відповідає цілям, ризикам і ринку конкретного проєкту?»
У міжнародній практиці саме такий fit-for-purpose підхід — вибір закупівельної стратегії з урахуванням конкретного проєкту, ринкового середовища та ризиків — є одним із базових принципів проєктних закупівель.
5. Де можуть виникнути ризики постачання?
У воєнних умовах ризик закупівлі — це далеко не тільки ціна. Наприклад: один виробник → довгий цикл виробництва → один логістичний маршрут → критичний компонент → відсутність альтернативи. Будь-який збій у цьому ланцюгу може вплинути на весь проєкт.
Тому закупівельна стратегія має враховувати:
- концентрацію постачальників;
- залежність від імпорту;
- логістичні маршрути;
- строки виробництва;
- доступність запасних частин;
- сервісне обслуговування;
- гарантійні зобов’язання;
- можливість альтернативного постачання.
Для енергетики, транспорту, виробництва та критичної інфраструктури це питання не і закупівельної ефективності і стійкості самого проєкту.
6. Що відбувається після підписання договору?
Ще одна типова помилка – сприймати укладення договору як фінальну точку закупівлі. Для інвестиційного проєкту це лише перехід до наступної фази.
Далі потрібно контролювати: замовлення → виробництво → постачання → монтаж → приймання → оплату → гарантійні зобов’язання.
І чим складніший проєкт, тим більше учасників залучено до цього ланцюга. Якщо інформація про виконання контрактів зберігається в різних таблицях, листуванні та локальних системах, керівник може бачити окремі фрагменти, але не отримувати цілісної картини.
Тому цифровий контур закупівель має дозволяти контролювати не лише «чи проведена закупівля», а й «що відбувається з результатом цієї закупівлі».
7. А якщо проєкт не один?
Для великого підприємства або групи компаній відбудова та модернізація рідко обмежуються одним проєктом.
Паралельно можуть реалізовуватися:
- реконструкція виробничої дільниці;
- модернізація енергетичної інфраструктури;
- будівництво нового складу;
- оновлення транспортного парку;
- встановлення нового технологічного обладнання.
Кожен проєкт має власний бюджет і календар. Але закупівельна функція працює з одним спільним ринком.
Тому на рівні портфеля виникають нові питання:
- чи не закуповують різні проєкти одну й ту саму категорію окремо;
- чи можна консолідувати потреби;
- які постачальники одночасно критичні для декількох проєктів;
- де виникає конкуренція за виробничі потужності постачальників;
- які контракти можуть створити найбільший ризик для портфеля;
- де є можливість використати єдину закупівельну стратегію.
Тут закупівлі вже виходять за межі обслуговування окремого проєкту. Вони стають інструментом управління інвестиційним портфелем компанії.
Від аварійного ремонту до системної модернізації
Саме українська ситуація особливо добре показує, чому закупівельний процес не можна розділяти на «термінові закупівлі зараз» і «велика відбудова колись потім». Ці процеси перетинаються.
Наприклад, пошкоджений енергетичний об’єкт потрібно терміново відновити, щоб він продовжив працювати. Але якщо просто відтворити довоєнне рішення, через певний час може знадобитися ще одна модернізація.
Раціональніше, де це можливо, вже на етапі відновлення враховувати майбутні вимоги до стійкості, енергоефективності, технологічності та експлуатації.
Саме тому в RDNA5 наголошується не лише на відновленні пошкоджених активів, а й на необхідності відбудови з урахуванням стійкості та довгострокового розвитку.
Це змінює і підхід до закупівель. Придбати те саме не завжди означає, що це вже потрібно. Іноді правильна закупівельна стратегія має забезпечити перехід від «відновити як було» до «відновити так, щоб працювало краще та стійкіше».
Відбудова потребує не лише грошей, а й керованості процесів
Україна вже залучає значні міжнародні ресурси для відновлення та модернізації.
Наприклад, Ukraine Investment Framework у межах Ukraine Facility ЄС створений для залучення державних і приватних інвестицій у відновлення, реконструкцію та модернізацію України. Наразі інструмент має €9,6 млрд гарантій і змішаного фінансування та розрахований на мобілізацію до €40 млрд інвестицій.
Це означає, що майбутні проєкти матимуть різні джерела фінансування, різних інвесторів, міжнародні вимоги, велику кількість підрядників і постачальників.
У травні 2026 року Світовий банк разом із Міністерством економіки України, ЄБРР, ЄІБ, Банком розвитку Ради Європи та Prozorro навіть проводив окремий Business Outreach Workshop, присвячений можливостям для бізнесу в державних і донорських проєктах та правилам закупівель міжнародних фінансових організацій.
Отже, масштабування відбудови означає одночасне масштабування закупівельних процесів, вимог, контрактів, постачальників та контролю. І тут уже недостатньо просто мати бюджет. Потрібна система, яка дозволяє керувати тим, як гроші перетворюються на конкретний результат проєкту.
Практичний чек-лист перед стартом проєкту
Керівнику інвестиційного проєкту або директору із закупівель варто перевірити:
Чи є карта закупівель? Зрозуміло, які товари, роботи та послуги потрібні для реалізації проєкту.
Чи пов’язаний закупівельний план із календарем проєкту? Критичні закупівлі визначені не лише за бюджетом, а й за строками.
Чи проаналізований ринок? Зрозуміло, хто може поставити необхідну продукцію, які існують альтернативи та які строки постачання.
Чи продумана структура контрактів? Визначено, що доцільно консолідувати, а що — розділити.
Чи визначені критичні ризики? Зрозуміло, де компанія залежить від одного постачальника, імпорту, конкретного маршруту або довгого виробничого циклу.
Чи є план управління контрактами? Зрозуміло, як контролюватимуться постачання, виконання робіт, приймання, оплати та гарантії.
Чи є єдина цифрова картина? Керівник може побачити стан закупівель і контрактів без ручного зведення інформації з десятків джерел.
Якщо на частину цих питань немає відповіді, проблема може виникнути ще до того, як на майданчик приїде перший підрядник.
Як висновк: проєкт починається раніше, ніж будівництво
Перший кран на будівельному майданчику лише видимий початок проєкту. Насправді значна частина майбутнього результату формується раніше.
Коли визначаються потреби.
Коли аналізується ринок.
Коли обирається структура закупівель.
Коли визначаються критичні поставки.
Коли оцінюються ризики.
Коли встановлюються правила взаємодії між проєктною, технічною та закупівельною функціями.
Саме тому для України, яка одночасно тримає оборону, відновлює пошкоджене, підтримує функціонування критичної інфраструктури та готує масштабну модернізацію, закупівлі мають стати частиною проєктування майбутнього результату, а не лише процедурою його придбання.
Правильне питання сьогодні звучить не: «Як швидше провести закупівлю?», а: «Як спроєктувати закупівельний процес так, щоб він допоміг проєкту вчасно отримати потрібний результат?»
Саме про це — наступні матеріали циклу «Закупівлі як основа відбудови та модернізації України»: про закупівельну стратегію, роботу з ринком, постачальників, ризики, контракти та цифровий контроль великих проєктів.
___
Джерела, що були використані у матеріалі:
- RDNA5 — офіційна українська сторінка Світового банку
- World Bank — Project Procurement for Borrowers
- Ukraine Investment Framework — European Commission
- Enlargement and Eastern Neighbourhood
- World Bank — Business Outreach Workshop for Public Procurement Opportunities in Ukraine – хороший доказ того, що закупівельний контур міжнародних проєктів уже зараз є практичним питанням для українського бізнесу.